Au niveau de la PMO (Project Management Office), qui est un département qui définit, maintient et développe les compétences et les normes de gestion de projet au sein d’une organisation, il existe trois types :
- Soutien : axé sur les meilleures pratiques, les modèles et le renforcement des capacités.
- Contrôle : axé sur l’application des normes et des outils de gestion de projet dans les projets.
- Stratégique : axé sur la réalisation des projets les plus stratégiques, soit directement, soit par le biais du coaching et du mentorat.
Les PMO de soutien et de contrôle ont traditionnellement été considérés comme ayant une faible valeur ajoutée et sont souvent démantelés au bout de quelques années.
Les projets ne sont pas les opérations
| Opérations | Projets |
|---|---|
| Activités quotidiennes qui suivent généralement des modèles et des objectifs similaires chaque année (avec quelques améliorations marginales). | Investissements ponctuels conçus pour atteindre un objectif spécifique. |
| Répétitives et facilement automatisable. Fonctionnent selon un budget annuel et sont dotées d’une équipe dévouée. | Limités en termes de temps et de budget et sont confiés à des membres temporaires de l’équipe. |
Une fois le projet achevé, les produits finaux sont souvent transférés aux opérations de l’entreprise, où les avantages escomptés du projet doivent être obtenus et maintenus.
Classifier les projets
Les projets doivent être analysés et classés selon deux critères principaux.
La complexité, qui est déterminée par plusieurs facteurs :
- Taille : quelle est l’ampleur du projet, de son budget et des ressources nécessaires ?
- La portée : Combien de fonctionnalités le projet comporte-t-il ? Quels sont les domaines et les lieux concernés ?
- Les parties prenantes : Combien de parties prenantes (internes et externes) sont concernées ?
- Alignement : Les principales parties prenantes et une majorité d’entre elles sont-elles d’accord sur la pertinence du projet ?
L’incertitude, qui est déterminée par ces caractéristiques :
- Nouveauté : cela a-t-il déjà été fait ?
- Expérience : Avons-nous les connaissances nécessaires ?
- Clarté : Dans quelle mesure sommes-nous certains des caractéristiques ? Vont-elles changer ?
- Budget : Disposons-nous d’un budget et de ressources suffisants ?
Les trois familles de projets
Projets d’efficacité
Ces projets permettent à l’organisation de fonctionner efficacement.
Ils comprennent l’amélioration continue, l’ingénierie des processus, les mises à niveau informatiques et les projets obligatoires tels que la conformité et la réglementation.
| Incertitude | faible |
|---|---|
| Complexité | faible ou moyenne si impact sur de grandes parties de l’organisation |
| Taux de réussite | près de 100% |
Projets durables
Ces projets permettent à l’organisation de croître et de se développer.
Ils impliquent des investissements dans des domaines dépassant le cœur de métier, tels que de nouveaux produits, de nouveaux services, des acquisitions, de nouveaux logiciels et de nouveaux canaux de distribution et de vente.
Les chefs de projet doivent prendre le temps de travailler sur l’analyse de rentabilisation, de définir les exigences et d’établir des attentes communes avant de commencer le projet.
| Incertitude | moyenne à élevée |
|---|---|
| Complexité | moyenne à élevée |
| Taux de réussite | près de 75% |
Projets transformateurs
Ces projets sont des innovations radicales qui construisent l’organisation du futur.
Ils comprennent le développement de nouvelles technologies, l’adoption de nouveaux modèles d’entreprise ou d’une véritable rupture au sein d’un secteur d’activité en renouvelant radicalement son fonctionnement.
Ce sont les projets les plus risqués, les plus difficiles et les plus innovants. Pour réussir, ils nécessitent des conditions complexes de collaboration, une grande créativité et un partage des risques. Les entreprises doivent absolument adopter une culture de l’échec rapide et de l’apprentissage rapide dans le cadre des projets de transformation.
| Incertitude | élevée |
|---|---|
| Complexité | élevée |
| Taux de réussite | près de 30% |
Exemple de projets
Renouvellement de l’image de marque : Ces projets peuvent impliquer des changements radicaux du nom, de l’image, du logo, de la stratégie de marketing et des publicités d’une organisation. L’objectif du changement de marque est de communiquer un nouveau message, non seulement aux clients et aux parties prenantes externes, mais aussi aux employés. Les avantages d’un changement de marque ne sont pas toujours tangibles, c’est pourquoi ces projets nécessitent un soutien fort de la part de la direction pour être menés à bien. Il est recommandé d’adopter une approche agile et itérative : il s’agit d’élaborer une démonstration rapide du concept et de la tester pour obtenir un premier retour d’information sur l’idée.
Mise en œuvre de systèmes et automatisation des processus : Ces types de projets comprennent la mise en place d’un ERP (Enterprise resource planning) et d’autres logiciels, comme l’automatisation de la gestion des ventes, de la relation client, des ressources humaines et des fonctions du service après-vente. Ce type de projet est connu pour ses retards et ses dépassements de budget. Pour éviter ces problèmes, il est recommandé d’utiliser une approche hybride, combinant des techniques traditionnelles de gestion de projet afin de définir le périmètre et estimer le projet aussi précisément que possible, et une approche agile, comme les sprints, pour la configuration et la mise en œuvre du logiciel. Ce type de projet rencontre généralement une certaine résistance de la part des parties prenantes, en particulier des utilisateurs, qui n’aiment souvent pas changer leur façon de travailler.
Innovation via de nouveaux produits : Il s’agit de projets de transformation nécessaires à la croissance, au maintien de part de marché et de réponse à la concurrence et à l’évolution des conditions du marché. Le développement d’un nouveau produit suit deux voies parallèles : d’une part, la génération d’idées, la conception du produit et l’ingénierie; d’autre part, l’étude de marché et l’analyse marketing. La première partie constitue un véritable projet. L’étude de marché et l’analyse marketing font généralement partie des activités liées à la gestion de l’entreprise. La plupart des projets d’innovation échouent ; néanmoins, les entreprises consacrent une grande partie de leurs ressources à l’introduction de nouveaux produits. Lorsque l’idée comporte trop d’inconnues, il convient d’éviter les projets à grande échelle et de recourir au prototypage et à de petites équipes agiles pour tester les concepts. Ce n’est que lorsque la plupart des inconnues ont été résolues et que certaines connaissances ont été développées qu’il est temps d’introduire un projet formel.
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